Podstawy skutecznego dowództwa

Bez właściwie zorganizowanego systemu wsparcia logistycznego nie jest możliwe prowadzenie operacji. Przykładów niedoceniania tego problemu jest całe mnóstwo. Najbardziej dobitnym jest tu inwazja niemiecka na Związek Radziecki w 1941 r. Niemcy kompletnie nie docenili sprawy zabezpieczenia logistycznego dla tak olbrzymiej operacji, co, obok innych czynników, przyczyniło się do ich klęski – mówi generał dr Mieczysław Bieniek.

Rozmawiał RAFAŁ KORZENIEWSKI

Generał, bo czterogwiazdkowy generał jest bez dodatków. A doktorat z czego?

Dyplom doktoratu Akademii Obrony Narodowej – Nauk Wojskowych w specjalności bezpieczeństwo międzynarodowe.

Ośmielę się zadać dwa pytania dotyczące Afganistanu. Cofnijmy się najpierw do momentu, gdy podejmowana była decyzja o zaangażowaniu tam naszych wojsk. Pojawiały się wtedy liczne głosy, że powinniśmy tam być, bo to wielka szansa dla Polski, dobrze na tym zarobimy. Jeszcze więcej było takich głosów, gdy obejmowaliśmy prowincję Ghazni. Żaden z oficjeli tego nie mówił, ale żaden też nie huknął pięścią w stół i nie powiedział, że nie o to chodzi. Chciwość połączona z brakiem rozwagi jest niebezpieczna, także w biznesie. Może da się z tego wyciągnąć bardziej ogólne wnioski?

Polskie zaangażowanie w początkowej fazie po 11 września 2001 wynikało głównie z naszych zobowiązań sojuszniczych – przynależność do NATO – gdyż wówczas po ataku na World Trade Center po raz pierwszy uruchomiony został art. V Traktatu Waszyngtońskiego. Natomiast o korzyściach finansowych z tego wynikających nie było mowy. Była to raczej silna decyzja polityczna wynikającą z polskiej racji stanu i roli, jaką chcieliśmy odgrywać w sojuszu NATO i na scenie międzynarodowej – aktywnego członka społeczności międzynarodowej kreującego warunki bezpieczeństwa, a nie tylko konsumującego gwarancje bezpieczeństwa zbiorowego.

Natomiast w miarę rozwoju zaangażowania się w misję przez USA i NATO, Polska przedstawiła plan przejęcia odpowiedzialności za prowincję Ghanzi. Było to jednak poprzedzone analizą operacyjną, gdyż wówczas mieliśmy zespoły w Mazar el Shariff, Gardez, część sił w Ba gram oraz w Kabulu. Z analizy tej wynikało, że należy dążyć do koncentracji wysiłku na jednym wybranym kierunku, przy współpracy z sojusznikiem z USA. Zgadzam się, że był to olbrzymi wysiłek dla naszego kraju i Sił Zbrojnych, biorąc pod uwagę nasze równolegle jeszcze trwające zaangażowanie w Iraku. Można było wówczas ograniczyć to zaangażowanie do niektórych tylko dystryktów tej prowincji, lecz panujące wówczas warunki nie pozwoliły na to. Dokonano analizy ryzyka, oceny sytuacji i podjęto decyzję o jej wdrożeniu. Brakło natomiast elastycznego reagowania na gwałtownie zmieniające się sytuacje bezpieczeństwa. Lecz pamiętajmy, że prowadziliśmy te operacje w systemie koalicyjnym, w którym proces decyzyjny jest bardziej skomplikowany i czas reakcji dłuższy.

Długo to jeszcze potrwa? Czy to już tylko kwestia miesięcy?

Gdybym znał odpowiedź na to pytanie, mógłbym uchodzić za wizjonera lub wróżbitę. W Afganistanie to już piąta dekada trwającego bezustannie wewnętrznego konfliktu zbrojnego z większym i mniejszym zaangażowaniem sił zewnętrznych i wewnętrznych (Rosjanie, Talibowie, Al-Qaida, USA, koalicja międzynarodowa).

Tylko proces znalezienia równowagi wewnętrznej, przy zaangażowaniu wszystkich grup etnicznych i plemiennych i jednoczesnym wzmacnianiu Afgańskich Narodowych Sił Bezpieczeństwa i ekonomicznej pomocy koalicji międzynarodowej, może doprowadzić do uzyskania kruchej stabilizacji. Lecz jest to proces wymagający czasu. Niestety wciąż będzie dochodziło do sytuacji, w której radykalne ugrupowania Talibów i komórki tzw. Państwa Islamskiego będą próbowały zakłócać ten proces.

W wojsku każdy wykonuje rozkazy, generał też, może poza naczelnym wodzem, choć on też nie jest całkiem niezależny w podejmowaniu decyzji. Jak zatem wojskowy może doradzić przedsiębiorcy?

To niezmiernie ważna, a jednocześnie skomplikowana sprawa. Dobór kadr na takie stanowiska to połączenie kompetencji, doświadczenia, lojalności, utożsamiania się z firmą/jednostką, odporności na stres i działania w sytuacji kryzysowej czy umiejętności budowania wzajemnie korzystnych relacji. Niewątpliwie współpraca z ludźmi na innych, niższych stanowiskach pomaga w znalezieniu i dostrzeżeniu osób o takich cechach, ich doborze i awansie w strukturze organizacyjnej. Jednak, tak jak w firmach, niejednokrotnie musimy przyjąć na stanowiska personel narzucony nam przez przełożonych. Jedyną wówczas drogą, aby uniknąć miernoty, jest staranne prześledzenie jego/jej kariery i efektów ich pracy, choć i to nie przynosi czasem spodziewanych rezultatów.

Jak motywować pracowników? Dowódca też na co dzień staje przed takim wyzwaniem. Był, co prawda, odosobniony chyba przypadek Fryderyka II, który nie zawracał sobie tym głowy i zakładał, że jego perfekcyjnie wyszkoleni żołnierze i tak zdezerterują przy pierwszej nadarzającej się okazji. Ale z jego rad trudno będzie nam skorzystać. Nie wystawimy wart ani nie mamy huzarów, by jak Fryderyk II wysłać ich za dezerterami w pościg.

Motywacja do działań, a w konsekwencji uzyskiwanie korzystnych rezultatów i tworzenie dobrej atmosfery w firmie/jednostce to umiejętność, którą muszą posiadać dowódcy i menadżerowie, jeśli chcą osiągnąć sukces.

Uważam, że należy motywować samego siebie, mieć umiejętność stawiania zadań i ich egzekwowania, delegowania uprawnień i odpowiedzialności. Dawać przykład osobisty, mieć zaufanie i wiarę w swoich podwładnych, trafnie rozpoznawać potrzeby swoich ludzi, nie unikać negocjacji, również w swoim zespole.

Preferuję motywowanie pozytywne, stosując przy tym całą gamę środków, takich jak środki zachęty: ekonomiczne (wynagrodzenia, materialne pozapłacowe), organizacyjne (awans, szkolenia, rozwój zawodowy), techniczne (warunki pracy, sprzęt), rzetelne okresowe (roczne, dwuletnie) opiniowanie wraz z wnioskami i dalszą prognozą kadrową, dotyczącą awansu zawodowego oraz kształcenia.

Jaki zakres swobody dawać podwładnym w kwestii sposobu wykonywania zadań? To też pytanie, przed jakim nieraz staje dowódca w wojsku. Da się te doświadczenia jakoś przenieść „do cywila”? Ta kwestia jest szczególnie ważna w dobie coraz bardziej rozpowszechniającej się pracy zdalnej, przy której ścisły nadzór nad pracownikami staje się coraz bardziej problematyczny.

W odpowiedzi na to pytanie posłużę się slajdem obrazującym proces i kryteria podejmowania decyzji w biznesie i w wojsku. Widzimy tutaj, że po zatwierdzeniu decyzji i wydaniu rozkazu do wykonania zadań, podwładny ma swobodę jego realizacji w ramach jasnego celu do osiągnięcia. Jednocześnie przełożony kontroluje osiągnięte rezultaty i reaguje na niedociągnięcia. Wymaga to jednak dużej dozy wzajemnego zaufania, jasno wytyczonych celów, odpowiedniego współdziałania i wsparcia w razie potrzeby. Nowoczesne systemy i środki dowodzenia oraz ustanowione procedury od dawna pozwalają prowadzić operacje wojskowe z dala od stanowisk dowodzenia wyższego szczebla, dając swobodę działania dowódcom niższego szczebla w ramach określonego zamiaru i celów do osiągnięcia.

Dobry dowódca musi znać się na logistyce. Da się tu przenieść doświadczenia z wojska? Problem sprawnego zorganizowania łańcucha dostaw wydaje się bardzo podobny…

Odpowiedź na to pytanie koresponduje z kanonem sztuki strategiczno-operacyjnej, a mianowicie sił i środków. Bez właściwie zorganizowanego systemu wsparcia logistycznego nie jest możliwe prowadzenie operacji. Przykładów niedoceniania tego problemu jest całe mnóstwo. Najbardziej dobitnym jest tu inwazja niemiecka na Związek Radziecki w 1941 r. Niemcy kompletnie nie docenili sprawy zabezpieczenia logistycznego dla tak olbrzymiej operacji, co, obok innych czynników, przyczyniło się do ich klęski.

Dostarczanie środków zaopatrzenia realizowane jest poprzez dowóz transportem szczebla nadrzędnego lub odbiór przez użytkownika ze wskazanych źródeł. W czasie pokoju i kryzysu dostarczanie środków zaopatrzenia realizowane jest w łańcuchu dostaw podsystemu materiałowego, realizuje się je zgodnie z planem zaopatrywania albo doraźnie na podstawie zgłaszanych potrzeb. W czasie wojny dostarczanie środków zaopatrzenia realizowane jest z zapasów zgromadzonych na szczeblu taktycznym, następnie ze stacjonarnych składów stacjonarnej jednostki logistycznej właściwej do spraw zakupu, utrzymywania i dystrybucji środków zaopatrzenia oraz realizacji zadań obsługowych w regionalnym. System taki musi być skomputeryzowany i uwzględniać wiele czynników, aby zapobiec przerwaniu łańcucha dostaw. W tym celu stosuje się również pewną rezerwę materiałową, która pozwala zachować ciągłość tych dostaw w czasie kryzysu.

Wiele firm wdraża i certyfikuje systemy zarządzania jakością. Nazwa jest według mnie myląca, właściwym celem jest uporządkowanie zasad postępowania oraz tego, kto za co odpowiada i jakie ma obowiązki w firmie. A także korygowanie tego, gdy nie funkcjonuje jak należy. Kiedy taki system jest wdrażany, tylko by otrzymać certyfikat, a jak często rzeczywiście pomaga w dobrym zarządzaniu firmą?

Można w tym miejscu posłużyć się przykładem właściwego systemu dowodzenia i jego skuteczności w zarządzaniu polem walki.

System dowodzenia to wzajemnie ze sobą powiązane funkcjonalne i wewnętrznie skoordynowane elementy organizacyjne, ludzkie i materiałowe, zgrupowane w trzy komponenty: organizacja dowodzenia – ogólne zasady działania, doktryna, sposób zorganizowania dowództwa, relacje pomiędzy dowództwami, uprawnienia i odpowiedzialność dowództw, podział i struktura funkcjonalna dowództw na stanowiskach dowodzenia.

Środki dowodzenia – to zasoby techniczne i materiałowe wydzielone do działania w systemie dowodzenia, zorganizowane jako: stanowiska dowodzenia, sieci telekomunikacyjne, pocztowe, sygnalizacyjne, informatyczne itp.

Proces dowodzenia – to proces informacyjno-decyzyjny realizowany przez dowództwo, polegający na cyklicznym zbieraniu i opracowywaniu informacji oraz przetwarzaniu ich w decyzje, które w postaci zadania doprowadza się do wykonawców.

Wszystko to oprzyrządowane jest procedurami operacyjnymi opisanymi bardzo precyzyjnie oraz opisem obowiązków i wymagań do spełnienia na zajmowanych stanowiskach. Tylko posiadanie tak zorganizowanego systemu może umożliwić certyfikacje dowództw i sztabów do wykonania zadań bojowych.