Menu
Podstawy skutecznego dowództwa

Podstawy skutecznego dowództwa

Bez właściwie zorganizowanego systemu wsparcia logistycznego nie jest możliwe prowadzenie operacji. Przykładów niedoceniania tego problemu jest całe mnóstwo. Najbardziej dobitnym jest tu inwazja niemiecka na Związek Radziecki w 1941 r. Niemcy kompletnie nie docenili sprawy zabezpieczenia logistycznego dla tak olbrzymiej operacji, co, obok innych czynników, przyczyniło się do ich klęski – mówi generał dr Mieczysław Bieniek.

Rozmawiał RAFAŁ KORZENIEWSKI

Generał, bo czterogwiazdkowy generał jest bez dodatków. A doktorat z czego?

Dyplom doktoratu Akademii Obrony Narodowej – Nauk Wojsko­wych w specjalności bezpieczeństwo międzynarodowe.

Ośmielę się zadać dwa pytania dotyczą­ce Afganistanu. Cofnijmy się najpierw do momentu, gdy podejmowana była decyzja o zaangażowaniu tam naszych wojsk. Pojawiały się wtedy liczne głosy, że powinniśmy tam być, bo to wielka szansa dla Polski, dobrze na tym zarobi­my. Jeszcze więcej było takich głosów, gdy obejmowaliśmy prowincję Ghazni. Żaden z oficjeli tego nie mówił, ale ża­den też nie huknął pięścią w stół i nie powiedział, że nie o to chodzi. Chciwość połączona z brakiem rozwagi jest nie­bezpieczna, także w biznesie. Może da się z tego wyciągnąć bardziej ogólne wnioski?

Polskie zaangażowanie w począt­kowej fazie po 11 września 2001 wy­nikało głównie z naszych zobowią­zań sojuszniczych – przynależność do NATO – gdyż wówczas po ataku na World Trade Center po raz pierwszy uruchomiony został art. V Traktatu Waszyngtońskiego. Natomiast o ko­rzyściach finansowych z tego wynika­jących nie było mowy. Była to raczej silna decyzja polityczna wynikającą z polskiej racji stanu i roli, jaką chcie­liśmy odgrywać w sojuszu NATO i na scenie międzynarodowej – aktywnego członka społeczności międzynarodo­wej kreującego warunki bezpieczeń­stwa, a nie tylko konsumującego gwa­rancje bezpieczeństwa zbiorowego.

Natomiast w miarę rozwoju za­angażowania się w misję przez USA i NATO, Polska przedstawiła plan przejęcia odpowiedzialności za pro­wincję Ghanzi. Było to jednak po­przedzone analizą operacyjną, gdyż wówczas mieliśmy zespoły w Mazar el Shariff, Gardez, część sił w Ba­ gram oraz w Kabulu. Z analizy tej wynikało, że należy dążyć do koncen­tracji wysiłku na jednym wybranym kierunku, przy współpracy z sojusz­nikiem z USA. Zgadzam się, że był to olbrzymi wysiłek dla naszego kra­ju i Sił Zbrojnych, biorąc pod uwa­gę nasze równolegle jeszcze trwające zaangażowanie w Iraku. Można było wówczas ograniczyć to zaangażowa­nie do niektórych tylko dystryktów tej prowincji, lecz panujące wówczas wa­runki nie pozwoliły na to. Dokonano analizy ryzyka, oceny sytuacji i podję­to decyzję o jej wdrożeniu. Brakło na­tomiast elastycznego reagowania na gwałtownie zmieniające się sytuacje bezpieczeństwa. Lecz pamiętajmy, że prowadziliśmy te operacje w systemie koalicyjnym, w którym proces decyzyj­ny jest bardziej skomplikowany i czas reakcji dłuższy.

Długo to jeszcze potrwa? Czy to już tylko kwestia miesięcy?

Gdybym znał odpowiedź na to py­tanie, mógłbym uchodzić za wizjone­ra lub wróżbitę. W Afganistanie to już piąta dekada trwającego bezustannie wewnętrznego konfliktu zbrojnego z większym i mniejszym zaangażowa­niem sił zewnętrznych i wewnętrznych (Rosjanie, Talibowie, Al-Qaida, USA, koalicja międzynarodowa).

Tylko proces znalezienia równowa­gi wewnętrznej, przy zaangażowaniu wszystkich grup etnicznych i plemien­nych i jednoczesnym wzmacnianiu Afgańskich Narodowych Sił Bezpie­czeństwa i ekonomicznej pomocy ko­alicji międzynarodowej, może dopro­wadzić do uzyskania kruchej stabili­zacji. Lecz jest to proces wymagający czasu. Niestety wciąż będzie docho­dziło do sytuacji, w której radykalne ugrupowania Talibów i komórki tzw. Państwa Islamskiego będą próbowały zakłócać ten proces.

W wojsku każdy wykonuje rozkazy, generał też, może poza naczelnym wo­dzem, choć on też nie jest całkiem nie­zależny w podejmowaniu decyzji. Jak zatem wojskowy może doradzić przed­siębiorcy?

To niezmiernie ważna, a jednocze­śnie skomplikowana sprawa. Dobór kadr na takie stanowiska to połącze­nie kompetencji, doświadczenia, lo­jalności, utożsamiania się z firmą/jed­nostką, odporności na stres i działania w sytuacji kryzysowej czy umiejętności budowania wzajemnie korzystnych re­lacji. Niewątpliwie współpraca z ludź­mi na innych, niższych stanowiskach pomaga w znalezieniu i dostrzeżeniu osób o takich cechach, ich doborze i awansie w strukturze organizacyjnej. Jednak, tak jak w firmach, niejedno­krotnie musimy przyjąć na stanowiska personel narzucony nam przez prze­łożonych. Jedyną wówczas drogą, aby uniknąć miernoty, jest staranne prze­śledzenie jego/jej kariery i efektów ich pracy, choć i to nie przynosi czasem spodziewanych rezultatów.

Jak motywować pracowników? Dowód­ca też na co dzień staje przed takim wy­zwaniem. Był, co prawda, odosobniony chyba przypadek Fryderyka II, który nie zawracał sobie tym głowy i zakładał, że jego perfekcyjnie wyszkoleni żołnierze i tak zdezerterują przy pierwszej nada­rzającej się okazji. Ale z jego rad trudno będzie nam skorzystać. Nie wystawi­my wart ani nie mamy huzarów, by jak Fryderyk II wysłać ich za dezerterami w pościg.

Motywacja do działań, a w kon­sekwencji uzyskiwanie korzystnych rezultatów i tworzenie dobrej atmos­fery w firmie/jednostce to umiejęt­ność, którą muszą posiadać dowódcy i menadżerowie, jeśli chcą osiągnąć sukces.

Uważam, że należy motywować samego siebie, mieć umiejętność sta­wiania zadań i ich egzekwowania, de­legowania uprawnień i odpowiedzial­ności. Dawać przykład osobisty, mieć zaufanie i wiarę w swoich podwład­nych, trafnie rozpoznawać potrzeby swoich ludzi, nie unikać negocjacji, również w swoim zespole.

Preferuję motywowanie pozytyw­ne, stosując przy tym całą gamę środ­ków, takich jak środki zachęty: ekono­miczne (wynagrodzenia, materialne pozapłacowe), organizacyjne (awans, szkolenia, rozwój zawodowy), tech­niczne (warunki pracy, sprzęt), rzetel­ne okresowe (roczne, dwuletnie) opi­niowanie wraz z wnioskami i dalszą prognozą kadrową, dotyczącą awansu zawodowego oraz kształcenia.

Jaki zakres swobody dawać podwład­nym w kwestii sposobu wykonywania zadań? To też pytanie, przed jakim nieraz staje dowódca w wojsku. Da się te doświadczenia jakoś przenieść „do cywila”? Ta kwestia jest szczególnie ważna w dobie coraz bardziej rozpo­wszechniającej się pracy zdalnej, przy której ścisły nadzór nad pracownikami staje się coraz bardziej problematyczny.

W odpowiedzi na to pytanie po­służę się slajdem obrazującym pro­ces i kryteria podejmowania decyzji w biznesie i w wojsku. Widzimy tutaj, że po zatwierdzeniu decyzji i wydaniu rozkazu do wykonania zadań, pod­władny ma swobodę jego realizacji w ramach jasnego celu do osiągnię­cia. Jednocześnie przełożony kontro­luje osiągnięte rezultaty i reaguje na niedociągnięcia. Wymaga to jednak dużej dozy wzajemnego zaufania, ja­sno wytyczonych celów, odpowied­niego współdziałania i wsparcia w ra­zie potrzeby. Nowoczesne systemy i środki dowodzenia oraz ustanowio­ne procedury od dawna pozwalają prowadzić operacje wojskowe z dala od stanowisk dowodzenia wyższego szczebla, dając swobodę działania dowódcom niższego szczebla w ra­mach określonego zamiaru i celów do osiągnięcia.

Dobry dowódca musi znać się na logi­styce. Da się tu przenieść doświadcze­nia z wojska? Problem sprawnego zor­ganizowania łańcucha dostaw wydaje się bardzo podobny…

Odpowiedź na to pytanie kore­sponduje z kanonem sztuki strate­giczno-operacyjnej, a mianowicie sił i środków. Bez właściwie zorganizo­wanego systemu wsparcia logistycz­nego nie jest możliwe prowadzenie operacji. Przykładów niedoceniania tego problemu jest całe mnóstwo. Najbardziej dobitnym jest tu inwa­zja niemiecka na Związek Radziec­ki w 1941 r. Niemcy kompletnie nie docenili sprawy zabezpieczenia logi­stycznego dla tak olbrzymiej operacji, co, obok innych czynników, przyczyni­ło się do ich klęski.

Dostarczanie środków zaopatrze­nia realizowane jest poprzez dowóz transportem szczebla nadrzędne­go lub odbiór przez użytkownika ze wskazanych źródeł. W czasie pokoju i kryzysu dostarczanie środków za­opatrzenia realizowane jest w łańcu­chu dostaw podsystemu materiało­wego, realizuje się je zgodnie z pla­nem zaopatrywania albo doraźnie na podstawie zgłaszanych potrzeb. W czasie wojny dostarczanie środków zaopatrzenia realizowane jest z zapa­sów zgromadzonych na szczeblu tak­tycznym, następnie ze stacjonarnych składów stacjonarnej jednostki logi­stycznej właściwej do spraw zakupu, utrzymywania i dystrybucji środków zaopatrzenia oraz realizacji zadań obsługowych w regionalnym. Sys­tem taki musi być skomputeryzowa­ny i uwzględniać wiele czynników, aby zapobiec przerwaniu łańcucha do­staw. W tym celu stosuje się również pewną rezerwę materiałową, która po­zwala zachować ciągłość tych dostaw w czasie kryzysu.

Wiele firm wdraża i certyfikuje systemy zarządzania jakością. Nazwa jest we­dług mnie myląca, właściwym celem jest uporządkowanie zasad postępo­wania oraz tego, kto za co odpowiada i jakie ma obowiązki w firmie. A także korygowanie tego, gdy nie funkcjonuje jak należy. Kiedy taki system jest wdra­żany, tylko by otrzymać certyfikat, a jak często rzeczywiście pomaga w dobrym zarządzaniu firmą?

Można w tym miejscu posłużyć się przykładem właściwego systemu do­wodzenia i jego skuteczności w zarzą­dzaniu polem walki.

System dowodzenia to wzajemnie ze sobą powiązane funkcjonalne i we­wnętrznie skoordynowane elementy organizacyjne, ludzkie i materiało­we, zgrupowane w trzy komponen­ty: organizacja dowodzenia – ogólne zasady działania, doktryna, sposób zorganizowania dowództwa, relacje pomiędzy dowództwami, uprawnie­nia i odpowiedzialność dowództw, podział i struktura funkcjonalna do­wództw na stanowiskach dowodzenia.

Środki dowodzenia – to zasoby techniczne i materiałowe wydzielone do działania w systemie dowodzenia, zorganizowane jako: stanowiska do­wodzenia, sieci telekomunikacyjne, pocztowe, sygnalizacyjne, informa­tyczne itp.

Proces dowodzenia – to proces informacyjno-decyzyjny realizowa­ny przez dowództwo, polegający na cyklicznym zbieraniu i opracowywa­niu informacji oraz przetwarzaniu ich w decyzje, które w postaci zadania do­prowadza się do wykonawców.

Wszystko to oprzyrządowane jest procedurami operacyjnymi opisany­mi bardzo precyzyjnie oraz opisem obowiązków i wymagań do spełnienia na zajmowanych stanowiskach. Tylko posiadanie tak zorganizowanego sys­temu może umożliwić certyfikacje do­wództw i sztabów do wykonania za­dań bojowych.

Udostępnij

Możliwość komentowania jest wyłączona.