ETYCZNY Manager

Ludzie wiedząc i ceniąc sobie to, co dobre, idą za tym, co złe. Oczywiście nie wszyscy, nie wszędzie i nie zawsze. Ale od czasu pionierskich badań Emila Durkheima, który pierwszy zaczął zajmować się faktami społecznymi znamy zjawisko „anomii społecznej” polegające na tym, że normy i wartości społeczne istnieją, lecz nie są przestrzegane.

Leszek Mellibruda – psycholog biznesu, autor 80 publikacji naukowych i ponad 250 publikacji popularnonaukowych. Oprócz prowadzenia szkoleń zajmuje się m.in. promocją psychologii i konsultingiem w TVP Info, POLSAT Wydarzenia. Przez 2 lata był także współautorem cotygodniowej audycji Psychologia Biznesu – w radiu TOK FM. Posiada bogate doświadczenie zawodowe, aktywnie uczestniczył w 40 zjazdach i kongresach naukowych. Był wykładowcą w Państwowej Wyższej Szkole Teatralnej w Krakowie, a także adiunktem na Uniwersytecie Medycznym w Krakowie. Przez 6 lat był wykładowcą w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej (Projekt IKAR). W 2011/2012 był Doradcą Ministra Edukacji Narodowej. Współpracował z Krajową Radą Radców Prawnych i Krajową Radą Komorniczą. Odbył studia podyplomowe i szkolenia m.in. w Baltimore w Stanach Zjednoczonych (Postdoctoral fellowships, Johns Hopkins University, Dept. of Psychology); Yale University, Department of Psychology (visit study); Aston Business School, Aston University, Birmingham, Wielka Brytania. Jest konsultantem Europejskiego Forum Przedsiębiorczości i ekspertem Klubu Integracji Europejskiej. Rocznie obejmuje szkoleniami ponad 500 managerów i handlowców. Prowadził szkolenia dla firm prywatnych, korporacji z sektora bankowego, produkcyjnego i usług, jak również dla TOP-Managerów administracji publicznej.

Zdaniem ojca francuskiej socjologii anomia to stan zagubienia powstały w wyniku osłabienia oddziaływania lub rozpadu norm, w jakim może się znaleźć społeczeństwo na skutek załamania się porządku społecznego. Wiele wokół nas istnieje przykładów i dowodów obniżenia się morale zarówno pracowników jak i kierownictwa firm. Z badań niemieckich psychologów opublikowanych w „Psychologie Heute” wynika, iż w obserwowanym rocznym okresie, czterech na dziesięciu pracowników przebywało na zwolnieniu, chociaż byli zdrowi i mogli pracować. 8 proc. badanej populacji opuściło pracę pięć lub więcej razy bez uzasadnionego powodu; 41 proc. pracowników naciąga obliczenia kosztów na swoja korzyść; 60 proc. kradnie rzeczy w pracy; 76 proc. obciąża rachunek telefoniczny pracodawcy swoimi prywatnymi rozmowami. Można powiedzieć, iż uczciwość w społeczności niemieckich pracowników pozostawia wiele do życzenia. Być może te właśnie fakty i obserwacje stały się powodem uwrażliwiania menadżerów i właścicieli firm na nowe, narastające zjawisko sabotażu pracowniczego w firmach.

Zadbać o morale

Wiele firm buduje swoje własne programy etyczne, aby podnosić morale własnych pracowników. Wśród takich działań etyka biznesu traktowana jest jako etyka zawodowa, gdzie prezentowane są podstawowe powinności firmy oraz etyczne standardy w relacjach z konkurencją i wewnątrz firmy. Często określa się sposoby skutecznego ujawniania nadużyć przez pracowników przy jednoczesnym podkreślaniu ochrony prywatności i zachowywaniu tajemnicy handlowej. Zdaniem prof. W. Gasparskiego różne firmy i korporacje dążą w coraz większym stopniu do tego, by elementy ich kultury organizacyjnej przedstawiać w postaci zwartych opracowań, którymi stają się programy etyczne firm. Wyznaczają one „minima etyczne firm stanowiące przedmiot szlachetnej rywalizacji między nimi, rywalizacji skłaniającej korporacje do podnoszenia standardów etycznych i zawodowych na coraz wyższy poziom”. Do najczęściej stosowanych narzędzi i metod wdrażania programów etycznych w firmach należą takie, jak: ustalenie misji korporacji, określenie standardów etycznych i zawodowych, opracowanie kodeksu etycznego, opracowanie podręcznika standardów zawodowych czy opracowanie programu kształcenia etycznego. Promowanie zachowań etycznych, stałe monitorowanie przestrzegania norm etycznych i standardów zawodowych oraz systematyczne przeprowadzanie audytu etycznego jest w takich firmach ważną częścią strategii zarządzania ludźmi.

Nie ulega wątpliwości, iż źródłem tworzenia klimatu
etycznych postaw jest przykład idący z góry

Przykład płynie z góry

Nie ulega wątpliwości, iż źródłem tworzenia klimatu etycznych postaw jest przykład idący z góry. Jednak etyczny biznesmen współpracujący z ludźmi winien nie tylko być wzorem dla innych, ale również lepiej rozumieć zachowania i postawy swoich współpracowników. Użyteczna metodą oddziaływań wobec nich może okazać się strategia „2/4”, czyli dwóch faz i czterech kroków. Faza pierwsza – koncentracji na poznaniu indywidualnych cech pracownika winna koncentrować się na dwóch głównych krokach: po pierwsze poznaniu własnego „moralnego obrazu” pracownika oraz po drugie diagnozie sposobów zaspokajania potrzeby godności, jaką posiada każdy człowiek. Moralny „obraz ja” jest zestawem hierarchicznie ułożonych przekonań wartościujących na swój własny temat. Każdy z nas posiada zestaw wyznawanych przez siebie wartości i norm moralnych, które dla większości ludzi stanowią wspólne standardy zachowania. Poznanie, zatem co w hierarchii wartości jest szczególnie cenione przez pracownika zbliża go w wymiarze ludzkim, angażując zarówno w pracę, firmę jak i w relacje ze swoim przełożonym. Oczywiście poziom otwartości w zakresie tej problematyki będzie wprost proporcjonalny do zaufania i kompetencji przywódczych przełożonego. Drugim krokiem w strategii działań pogłębiających etyczne zachowania jest poznawanie uczynków „godnych”, czyli będących w zgodzie z tym, co współpracownik uważa za wartościowe, cenne i słuszne. Zdaniem prof. M. Kosewskiego zgodność własnego zachowania ze standardami wartości powoduje konsonans godnościowy, który w pełni zaspokaja potrzebę godności. Natomiast niezgodność przekonań o własnym uczynku w stosunku do standardów własnych wartości powoduje „dysonans moralny”. Dysonans moralny pojawia się zawsze w sytuacjach pokusy lub (i) upokorzenia. Najczęściej sytuacja pokusy to dylemat związany z wyborem pomiędzy godnościowym dążeniem do wyznawanych wartości i potrzebą dążenia do korzyści. W biznesie niemal każda transakcja może okazać się pokusą dla jednej ze stron. Sytuacja upokorzenia natomiast związana jest z okolicznością wyboru osobiście cenionej wartości, a działaniem zagrożonym surowa karą za dokonany wybór. Aby zmniejszyć subiektywne i nieprzyjemne skutki pokusy i upokorzenia ludzie szukają różnego typu usprawiedliwień. Dysonans moralny redukowany jest usprawiedliwieniami – wobec samego siebie i wobec innych ludzi. Drugą fazą działań w strategii 2/4 jest aktywne zajmowanie się dysonansami moralnymi, na jakie mogą być narażeni współpracownicy. A zatem kolejnym krokiem będzie rozpoznawanie typowych, najczęściej spotykanych usprawiedliwień („wziąłem, bo mało zarabiam”, „inni też biorą”, itp.), a następnie wykonanie czwartego kroku polegającego na „rozbrajaniu” tych usprawiedliwień. Oznacza to, że ludzie nie tylko domyślają się, jakie wartości obowiązują w firmie, ale aktywnie je wspierają, opowiadając się za nimi, piętnując wszelkie kontrargumenty stanowiące bazę usprawiedliwień czynów niegodnych. Taka „psychologiczna procedura” postępowania w codziennych warunkach wzajemnych spotkań i dyskusji powoduje, że aspekt profilaktyczny w sposób naturalny jest przyswajany przez wszystkich w firmie i wchodzi w zakres kultury organizacyjnej jako stały i ważny element wizerunku wewnętrznego ludzi i firmy. Strategia 2/4 nie jest nastawiona na spektakularne widowiska, na ściganie czy inwigilowanie podejrzanych – jest raczej jeszcze jedną propozycją w myśl zasady, że „prawdziwy czyn nie czyni wrzawy”.