Kobiety w biznesie

Kobiety w biznesie. Menedżerki budują wpływy inaczej.

Wykorzystywanie aktywności kobiet jest ważne w wymiarze społecznym, ale ma również ogromne, wciąż niedoceniane znaczenie dla rozwoju gospodarki. Co ważne, zwiększa też, tak ważną przecież efektywność firm oraz instytucji.

Wiele badań i case study dowodzi, że z dwóch zespołów, równie dobrze zarządzanych – większy potencjał ma ten, który jest bardziej różnorodny, także w wymiarze płciowym.

Od dawna, dzięki psychologii, socjologii ale i wiedzy z zakresu antropologii społecznej wiadomo, że menedżerki budują bowiem swój wpływ nieco inaczej niż mężczyźni – częściej doprowadzają do konsultacji pomysłów i racjonalnie uzasadniają własne decyzje.

Wypływa z tego prosty wniosek. Te organizacje, które świadomie bądź nieświadomie z różnorodności tej nie korzystają, pozbawiają się możliwości tworzenia bardziej efektywnej kultury działania. Skazują się na porażkę.

Chyba już najwyższa pora, aby decydenci uświadomili sobie, oczywisty fakt. Brak różnorodności płciowej we władzach firm powoduje, że potencjał, jaki do zarządzania wnosi stosowanie niejednorodnych taktyk budowania wpływu, pozostaje niewykorzystany – ze szkodą dla organizacji.

Dwa lata temu, Komisja Europejska przyjęła wykładnię legislacyjną dotyczącą promocji kobiet w biznesie. Zgodnie z jej założeniami od 2020 r. duże firmy w UE będą zobowiązane do tego, by mieć w zarządach i radach nadzorczych co najmniej 40 proc. kobiet. Niestety, niekoniecznie będzie to oznaczać zwiększenie wpływu kobiet na decyzje podejmowane w przedsiębiorstwach. Fakt bycia w zarządzie, nie gwarantuje jeszcze samej sprawczości działania.

Smutna rzeczywistość jest taka, że programy rozwoju, zatrzymywania i awansowania kobiet, niezbędne do podnoszenia wpływu kobiet w biznesie, są wciąż ogromnym wysiłkiem dla wielu firm.

Menedżerowie dużych organizacji w Polsce zapytani jesienią ub. roku – czy w Polsce (podobnie jak ma to miejsce w Norwegii i we Francji) prawo powinno gwarantować kobietom miejsce w zarządach, odpowiedzieli negatywnie aż w 54 proc. przypadków! Bardziej przeciwni takiemu rozwiązaniu są menedżerowie (72 proc.) niż menedżerki (28 proc.). Jakże wiele to zestawienie mówi o męskiej mentalności top menedżerów.

Wart zauważenia jest jednak także i ten fakt, że prawie co trzecia menedżerka jest wyraźnie przeciwna prawnym rozwiązaniom gwarantującym kobietom miejsce we władzach firm i organizacji!

Przyczyn takiej postawy jest wiele – wynikają one z ambicji oraz potrzeby, by wciąż udowadniać wartość własnych osiągnięć.

Polskie firmy tracą na braku kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych – to wniosek z najnowszych badań przeprowadzonych przez Deloitte. Strata ta, jest odczuwalnie wyraźna, gdy zdamy sobie sprawę z następującej tendencji: otóż, podczas gdy mężczyźni u władzy skupiają się na budowaniu presji, menedżerki stosują metodę racjonalnego uzasadnienia.

Sporym problemem jest też brak zrozumienia przez wielu menedżerów na wyższych stanowiskach, bez względu na ich płeć, wartości, jaką wnosi do firm bardziej powszechny udział kobiet w ich władzach.

Obecnie wśród największych polskich przedsiębiorstw, które należą do czołówki firm Europy Środkowej, w 30 proc. zarządów zasiada kobieta, a tylko w niespełna 5 proc. tych firm to kobieta jest prezesem!

Niestety, podobnie jest w spółkach notowanych na warszawskiej giełdzie, gdzie w co czwartym zarządzie jest kobieta, a tylko 6 proc. firm kierowanych jest przez prezesa kobietę.

Co ważne, analiza zmian w ostatnich latach nie napawa optymizmem – w Polsce, tak jak w wielu krajach UE, liczba kobiet w zarządach spada, a nie rośnie.

Podkreślę raz jeszcze, bo chciałby aby to wybrzmiało. Zwłaszcza w głowach liderów i liderek polskiej rzeczywistości gospodarczej i biznesowej. Wiele badań udowodniło, że zróżnicowane zespoły, gdy są dobrze zarządzane, osiągają lepsze wyniki niż zespoły jednorodne. Dotyczy to takich aspektów różnorodności jak płeć, wiek, doświadczenie, różnice kulturowe.

Skuteczni menedżerowie, by osiągnąć wyznaczone cele, używają władzy i wywierają wpływ. Mogą do tego bardziej lub mniej świadomie użyć trzech grup taktyk: perswazji, wymiany lub wymuszania.

Taktyki perswazyjne polegają na racjonalnym uzasadnianiu i inspirowaniu; budują zaangażowanie.
Taktyki wymiany wykorzystują konsultacje oraz mechanizm „coś za coś”, by skutecznie nakłaniać do pożądanych działań.
Taktyki wymuszania wykorzystują natomiast różne rodzaje presji (jednej osoby lub koalicji osób), by złamać opór i wymóc efekty.

Menedżerki i menedżerowie używają ich wszystkich z różnym nasileniem – w zależności od tego, na kogo, po co i kiedy chcą wpłynąć. Na ogół najczęściej używane są taktyki z grupy perswazyjnej, a najrzadziej taktyki wymuszania.

W przeprowadzonych badaniach, które polegały na podejmowaniu decyzji w sytuacjach wymagających użycia władzy, co ważne – kobiety wyraźnie częściej stosowały taktyki należące do grupy perswazyjnych (uzasadnianie i konsultacje).

Takie podejście do współpracowników poszerza ich horyzonty, buduje zaangażowanie w pracę oraz rozwija. Jednocześnie warto zauważyć, że stosowanie taktyk perswazyjnych wymaga wysiłku i czasu, by osiągnąć długotrwały wynik. Być może więc, że właśnie z tego powodu kobiety wolniej niż mężczyźni rozwijają swoje kariery.

Wyniki badań, ale także wielu analiz, wskazują, że ogromny wpływ na słabą pozycję kobiet w zarządzaniu firmami mają stereotypy i brak zrozumienia korzyści, jakie wynikają z ich udziału w zarządzaniu.

Wnioski te pozwalają stwierdzić, że mężczyźni są lepiej wypromowani jako sprawujący władzę – a to dzięki strategii wymuszania, którą stosują w budowaniu kariery w firmach.

Nawet na najwyższych stanowiskach mężczyźni nie ustają w stosowaniu presji, w walce i łamaniu oporu. Natomiast prezeski i członkinie zarządów w relacjach z podwładnymi i współpracownikami zachowują się inaczej – stosują konsultacje, lubią inspirować zespół i sięgać po taktyki racjonalnego uzasadniania. Stosują je wyraźnie częściej niż panowie na najwyższych stanowiskach.

Jedno wszakże nie ulega wątpliwości. Biznes narzuca menedżerom – bez względu na ich płeć – pewne reguły działania. Wydaje się zatem, że polskie menedżerki, kobiety powinny „od zaraz” zacząć stosować (właściwe mężczyznom) taktykę wymuszania, skoro jest ona tak skuteczna przy budowaniu kariery.

Okazuje się jednak, co ciekawe, że takie rozwiązanie nie przynosi im korzyści. Dlaczego? Bo nie są wówczas autentyczne – a autentyzm jest czynnikiem o kolosalnym znaczeniu w postrzeganiu szefa przez otoczenie (współpracowników, partnerów biznesowych, klientów).

Dominacja w zarządach mężczyzn oznacza przewagę sprawowania władzy poprzez stosowanie taktyk wymuszania. To ważne, bo kryzys (a mamy z nim do czynienia) jest czynnikiem silnie wzmacniającym zapotrzebowanie na szybkie i skuteczne działanie, nawet jeżeli długofalowo oznacza to koszty.

Walka o przetrwanie, która toczy się w dobie zagrożeń, sprzyja stosowanym przez mężczyzn taktykom sprawowania władzy.

Jednak pytanie o jutro naszego biznesu warto i należy zadać już dzisiaj. Przetrwanie to nie tylko wynik w kwartale czy półroczu, ale też potencjał na rozwój, umocnienie i zachowanie pozycji firmy na rynku w perspektywie lat, a nawet dekad.

Menedżerki są niezbędne na najwyższych stanowiskach, by firmy w długim okresie się rozwijały, były innowacyjne, stabilne, efektywne.

Tymczasem, oprócz dyskusji o prawnych gwarancjach co do liczby kobiet we władzach firm – naprawdę warto rozpocząć debatę na temat tego, jak wesprzeć utalentowane kobiety w ich karierze zawodowej. Sam system prawnego przymusu niewiele da – bez świadomie i konsekwentnie budowanych programów wsparcia rozwoju talentów w biznesie.

Niewystarczająca reprezentacja kobiet w biznesie wcale nie rozpoczyna się na poziomie zarządów czy rad nadzorczych, ale właściwie od samego początku kariery zawodowej, od szczebli najniższych, bardzo często – już na etapie zawodowych praktyk, czy programów oraz projektów stażowych.

Wiele badań wskazuje, że bardzo często okres, gdy kobiety awansują na stanowiska menedżerskie, nakłada się na czas zakładania rodziny, macierzyństwo. Kobiety stają wtedy przed ogromnym wyzwaniem, wręcz życiową presją i dylematem – jak połączyć życie prywatne i karierę?

Dochodzi do skumulowania nowych wyzwań związanych z odpowiedzialnością rodzicielską i potrzebą wykształcenia w sobie umiejętności potrzebnych do rozwoju biznesu, odpowiedzialności za wyniki finansowe i zarządzania zespołami. Niestety, ale większość organizacji tego problemu wciąż nie dostrzega.

Dlatego potrzebne jest mądre wsparcie. Realnie mądre wsparcie. Pomóc mogą kobiety już zajmujące wysokie stanowiska – mogą okazać solidarność wobec młodszych koleżanek, podzielić się doświadczeniami. Z kolei organizacje biznesowe i instytucje powinny rozwijać kulturę różnorodności i akceptacji różnych ścieżek rozwoju i awansu. Za taką strategią budującą różnorodność powinny pójść inicjatywy tworzące indywidualne ścieżki kariery, wspierające coaching i mentoring różnorodności.

Wiele firm wie już, boleśnie przekonało się na własnej skórze, jakie są koszty odejścia ogromnej grupy kobiet, które zostały przygotowane do pełnienia obowiązków menedżerskich na różnych szczeblach – kształcenie menedżerów i ekspertów w wielu przedsiębiorstwach jest przecież bardzo kosztowne.

Natomiast wciąż niewiele firm liczy straty wynikające z braku kobiet na najwyższych stanowiskach. Każda złotówka, każde euro zainwestowane zarówno w budowę środowiska pozwalającego kobietom na rozwój zawodowy, jak i w programy umacniające ich wiarę we własne siły, przynosi firmom korzyści i będzie źródłem ich przewagi konkurencyjnej oraz efektywności finansowej. Warto mieć tego świadomość.

dr Marek Wojciechowski | psycholog biznesu
Psychologia Sprzedaży