JAK ZBUDOWAĆ ZAANGAŻOWANIE w zespole pracowników

Wzbudzanie prawdziwego zaangażowania wśród ludzi to coraz trudniejsze zadanie w dzisiejszych czasach. I nie tylko dlatego, że ludzie w pracy najczęściej szukają pieniędzy. Wśród trudności w angażowaniu pracowników pojawiają się nowe źródła. Dwa spośród nich wydają się całkiem nowe.

Pojawiło się nowe zjawisko – jak to celnie określił T. Raczek – „ocieractwa emocjonalnego”. Jeszcze kilka lat temu ludzie szukali w miejscu pracy okazji do nawiązywania prawdziwych więzi i głębszych relacji ze swoimi kolegami lub koleżankami. Poczucie solidarności, doznanie wspólnoty, radość i zadowolenie z samego kontaktu były ważnymi czynnikami motywującymi do pracy, do podnoszenia jej jakości i wydajności. Obecnie coraz częściej mamy do czynienia z nowym zjawiskiem, jakim jest poszukiwanie powierzchownych, tymczasowych relacji, w które nie trzeba się emocjonalnie angażować, ale które dają jednak okazje do spotkań z innymi ludźmi. „Ocieractwo emocjonalne” polega na wchodzeniu w relacje z innymi ludźmi jednak albo pozornie, albo wręcz bez żadnego zaangażowania, pozytywnych emocji związanych z tą osobą (osobami) lub tym, co dotyczy tej relacji. „Ocieractwo emocjonalne” jest substytutem zaspokajania naturalnych i głęboko tkwiących w naturze człowieka potrzeb wspólnoty, ale realizuje się ono poprzez jedynie fizyczną obecność oraz zorientowanie na sprawy najbliżej lub wyłącznie związane z „własnym interesem”.

Leszek Mellibruda – psycholog biznesu, autor 80 publikacji naukowych i ponad 250 publikacji popularnonaukowych. Oprócz prowadzenia szkoleń zajmuje się m.in. promocją psychologii i konsultingiem w TVP Info, POLSAT Wydarzenia. Przez 2 lata był także współautorem cotygodniowej audycji Psychologia Biznesu w radiu TOK FM. Posiada bogate doświadczenie zawodowe, aktywnie uczestniczył w 40 zjazdach i kongresach naukowych. Był wykładowcą w Państwowej Wyższej Szkole Teatralnej w Krakowie, a także adiunktem na Uniwersytecie Medycznym w Krakowie. Przez 6 lat był wykładowcą w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej (Projekt IKAR). W 2011/2012 był doradcą Ministra Edukacji Narodowej. Współpracował z Krajową Radą Radców Prawnych i Krajową Radą Komorniczą. Odbył studia podyplomowe i szkolenia m.in. w Baltimore w Stanach Zjednoczonych (Postdoctoral fellowships, Johns Hopkins University, Dept. of Psychology); Yale University, Department of Psychology (visit study); Aston Business School, Aston University, Birmingham, Wielka Brytania. Jest konsultantem Europejskiego Forum Przedsiębiorczości i ekspertem Klubu Integracji Europejskiej. Rocznie obejmuje szkoleniami ponad 500 managerów i handlowców. Prowadził szkolenia dla firm prywatnych, korporacji z sektora bankowego, produkcyjnego i usług, jak również dla TOP Managerów administracji publicznej.

Człowiek w stadzie

Można by sądzić, iż jest to forma odnosząca się tylko do jednego z wielu aspektów naszych naturalnych odruchów społecznych (potrzeby życia w stadzie). Należy stale doceniać tkwiący w każdym z nas odruch stadny, pamiętając jednak, że w zamierzchłych czasach dotyczył on nie tylko świata ludzi, ale również zwierząt. Według paleontopsychologów twierdzi się, iż w epoce lodowcowej odruch stadny wyrażający się w potrzebie bliskości fizycznej spowodował fakt przetrwania na planecie naszego gatunku. A to dzięki przebywaniu w jaskiniach z reniferami, które (jak to człowiek potrafi) po latach stały się jako istoty mniej potrzebne od ich futer, którymi ogrzewał się nasz pierwotny pradziad.

Menadżer z pozytywnymi emocjami

Dla menadżera pragnącego w sposób nowoczesny kierować zespołem, pojawienie się zjawiska „ocieractwa emocjonalnego” powinno budzić nie tylko niepokój, frustrację czy irytację, lecz wzmagać czujność oraz powodować podejmowanie natychmiastowych kroków zaradczych, do których należy zaliczyć przede wszystkim metodę „BYROK” (BYĆ, ROZMAWIAĆ, OKAZYWAĆ). Być z ludźmi dla wielu przełożonych oznacza ukrywać się za zamkniętymi drzwiami, za wielkim biurkiem i jeszcze ważniejszymi sprawami, a rozmowa z pracownikiem najczęściej pojmowana jest jako tłumaczenie, strofowanie, rozliczanie lub kontrola. Okazywanie emocji zdarza się takim szefom najczęściej w sytuacji złości lub niezadowolenia. Nic więc dziwnego, że w takiej atmosferze w miejscu pracy tym szybciej dochodzi do tworzenia zjawiska „ocieractwa emocjonalnego”. Aby neutralizować to zjawisko, postuluje się stosowanie takich sposobów bycia, które mają na celu tworzenie w miejscu pracy kilku warstw wzajemnych relacji. Są to nowe wyzwania dla przełożonych. Bo nie jest łatwe tworzyć warstwę kontaktów służbowych, koleżeńskich, nieformalnych, a czasami jeszcze i prywatnych (jak np. przysłowiowe piwo w pubie). Rozmawianie z pracownikami, szczególnie gdy dotyczy to pracy zespołowej, jest sztuką nie byle jaką. Nie wystarczą często zwyczajne i codzienne sposoby komunikowania się, czyli nie prawdą jest, że każdy, kto zna język ojczysty, potrafi rozmawiać ze swoimi podwładnymi. Umiejętność komunikacji z pracownikami jest sztuką, której należy się uczyć i stale ją doskonalić – wszyscy, którzy spotkali się z coachingiem menedżerskim, wiedzą, o co chodzi. Okazywać emocje nie oznacza wcale dla menedżera, aby zawsze i za każdym razem dzielił się spontanicznie tym, co czuje lub przeżywa. Bardziej chodzi tutaj o praktyczne wyrażanie zasady „emocji na okaziciela”, czyli prezentowanie (czasami w sposób wzmocniony, tak właśnie na okazję lub wobec kogoś lub czegoś) reakcji, które zdaniem przełożonego będą skuteczne w pogłębianiu działania sprawnego i skutecznego członków zespołu. „Emocje na okaziciela” są zestawem podstawowych emocji (nie tylko negatywnych), które powinien umieć wyrażać (nie koniecznie je głęboko przeżywając) przełożony w sposób konstruktywny i pozbawiony manipulacji. Ten rodzaj okazywania siebie w roli przełożonego ma na celu dostarczanie i stymulowanie witalnych sił budzących zapał, angażujących i zdzierających celofanową zasłonę wynikającą z narastającego „ocieractwa emocjonalnego” w grupie pracowniczej.

Zawyżona samoocena

Zarządzanie zespołem pracowniczym niesie ze sobą potrzebę radzenia sobie z jeszcze inną, wydaje się w ostatnich czasach narastającą trudnością związaną z pojawianiem się coraz wyższej (choć czasami nie uzasadnionej) pozytywnej samooceny wśród pracowników. Należy pamiętać, że zjawisko to może oczywiście dotyczyć również i samych menedżerów oraz, że są jednak przypadki, w których wysoka samoocena pracownika jest w pełni uzasadniona (warto wówczas poznać te uzasadnienia). Przekonanie o posiadaniu właściwości i przymiotów, które jedynie w naszej świadomości urastają do rangi zalet jest zjawiskiem starym jak sama ludzkość. To co nowe w naszych czasach, to fakt, iż w wielu miejscach różne, obdarzone autorytetem osoby i instytucje przekonują szczególnie młodych ludzi, że wystarczy ukończyć kurs lub przeczytać książkę, aby stać się ekspertem, posiąść sztukę taką lub ową czy zostać mistrzem lub przywódcą, albo przynajmniej liderem w każdym zespole. Lansowany ostatnio model powszechnego przywództwa (sam w sobie ciekawy) sugeruje istnienie w każdym z nas predyspozycji lidera. Być może to prawda. Wiadomo bowiem, że umiejętności współpracy z ludźmi nie są przesądzone genetycznie, lecz można je w dużym stopniu kształcić i doskonalić. Jednak istnieje niebezpieczeństwo, że naiwność i nadmierna ambicja niektórych pracowników mogą tym sposobem zostać nakarmione w sposób dający zarządczą niestrawność. I wtedy właśnie rozpoczynają się kłopoty zarządcze w zespole. I chociaż można sobie wyobrazić zespół handlowców, w którym każdy z nich jest liderem w swojej działalności. I chociaż można się spierać i pomagać tym, którzy w takim zespole chcą odgrywać rolę przywódczą, ale… co jeśli za przywództwo i liderowanie zabierają się osoby, które jedynie we własnym przekonaniu posiadają takie właściwości i umiejętności? To pytanie posiada swoje realne i życiowe odpowiedzi. W biznesie coraz częściej właściwościom psychologicznym towarzyszą bardzo wymierne finansowo wskaźniki. Warto z nich korzystać w rozmowie z „samozwańczo liderującym przywódcą”. Ale zawsze warto zbadać, czy przypadkiem taka osoba nie posiada rzeczywiście pewnych zdolności lub talentu, które warto byłoby pielęgnować i rozwinąć, zamiast jedynie zgasić i wyrzucić. Nie wszystko, co się świeci, musi być złotem i dobrze by było, gdybyśmy to wiedzieli wcześniej, niż potem. Bowiem zwykle menadżerowie angażujący zespół do lepszej pracy mają więcej niż tylko dwa, zaprezentowane powyżej kłopoty.