Powrót do człowieczeństwa

Powrót do człowieczeństwa. Już w 2021 roku ważne stało się zrozumienie, jak pracownik się czuje, a nie tylko co robi. Słowem roku miała być „elastyczność”, choć użytkownicy Cambridge Dictionary wybrali wytrwałość. Jednak obie były istotne. Ale tym, którzy nie mogli poradzić sobie z elastycznością, wytrwałość też nie pomogła. W obliczu wielu fal koronawirusa niezwykle trudno było zarządzać frekwencją w biurze i zapewnić bezpieczeństwo pracowników bez pewnego poziomu elastyczności.

Apple, które pospiesznie ogłosiło powrót pracowników do biur na trzy dni w tygodniu, zostało oskarżone o „brak komunikacji” między zespołem a najwyższym kierownictwem. A polityka firmy dotycząca pracy zdalnej została skrytykowana jako „kompletna porażka inteligencji emocjonalnej”. W tym samym czasie kolejny skok kowida zmusił korporację do przełożenia planów, a zawodników do zastanowienia się, jak zarządzać swoimi zespołami.

Empatia jest na pierwszym miejscu

Przy rozproszonych zespołach i pracy zdalnej, rola menedżera nabrała rumieńców. Stało się oczywiste, że trzeba wchodzić w interakcje z zespołem w formacie asynchronicznym. W przeciwnym razie dni zamieniają się w niekończący się strumień spotkań i telefonów.

Zarządzanie w obecnym środowisku nie polega już na planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontrolowaniu, ale na rozumieniu kontekstu, rozwijaniu i służeniu.

Zespoły wyszły ze środowiska biurowego. Pandemia zdjęła z nas maski stanowisk i odsłoniła fakt, że oprócz umiejętności zawodowych każdy z nas jest człowiekiem. Zoom stał się lupą dla naszych „niepracowych” cech: koledzy odpowiadali na pytania dzieci, uspokajali szczekające psy, tolerowali musztrę w mieszkaniu obok.

Przystosowanie do nowego sposobu pracy nie było dla nikogo bezbolesne. Jeden na sześciu pracowników płakał w obecności kolegi w 2020 roku – wynika z badania Edelman Data x Intelligence przeprowadzonego wśród 31 000 specjalistów na 31 rynkach. I tu na pierwszy plan wysuwa się inteligencja emocjonalna.

Dobry menedżer musi dziś umieć kontekstualizować zachowania i wyniki. Czy okoliczności rodzinne miały wpływ na wyniki pracownika? Czy zespół napotkał trudności związane z zakłóceniami w infrastrukturze? Czy osoba osiągająca najlepsze wyniki musiała nauczyć się nowych umiejętności? Czy brano pod uwagę osobiste cele pracownika, czy też skupiano się wyłącznie na wynikach handlowych? Patrząc z szerszej perspektywy, menedżer może świadomie zarządzać efektywnością pracownika i uczestniczyć w jego rozwoju.

W 2021 roku ważne stało się zrozumienie, jak pracownik się czuje, a nie tylko co robi. Empatia jest trudna do przecenienia w świecie, w którym 40% pracowników rozważa w tym roku odejście z obecnej pracy. Czego potrzebują firmy, jeśli chcą odnieść sukces w zatrzymywaniu talentów i zarządzaniu ich wydajnością? Przede wszystkim pokonanie trzech barier na tej drodze:

Umiejętności. Nowe warunki pracy i zarządzanie rozproszonymi zespołami wymagają znacznego podniesienia umiejętności miękkich, a empatia jest jedną z nich.

Mindset. Aby zarządzać „po nowemu”, lider musi czuć wsparcie organizacji. Tym wsparciem, a także bastionem zmian, powinny być zespoły HR i szkoleniowe, które potrafią wyciągnąć pomocną dłoń w trudnych sytuacjach.

Dostępność menedżera. Empatia wymaga czasu, a menedżerowie w dzisiejszych realiach są przeciążeni. Wyjście. Priorytetyzacja zadań i optymalizacja liczby podwładnych dla jednego kierownika.

Zdrowie psychiczne to trend, a nie temat niszowy

Rośnie nie tylko liczba zadań i wyzwań – znacznie wzrosła też intensywność komunikacji. Microsoft w swoim raporcie podaje imponujące liczby pokazujące zmiany na przestrzeni roku (od lutego 2020 do lutego 2021):

czas spędzany przez użytkowników na spotkaniach Microsoft Teams wzrósł 2,5-krotnie,
średni czas trwania spotkania wzrósł z 35 do 45 minut,
liczba e-maili wzrosła o 40,6 mld.
50% osób odpowiada na czaty Teams w ciągu pięciu minut, liczba wiadomości na czacie wzrosła o 45% w ciągu tygodnia.

Jest to kolejny dowód na rosnącą intensywność pracy. Głównym powodem są zarówno wysokie oczekiwania pracodawców, jak i ewoluująca kultura korporacyjnej komunikacji online, ponieważ w czatach roboczych nieświadomie oczekujemy natychmiastowej odpowiedzi.

Blokady i praca w domu zwiększyły czas poświęcony na codzienne rutynowe czynności. I tak, według badań ONZ, kobiety w środku kryzysu związanego z koronawirusem w większości krajów spędzały 30+ godzin tygodniowo na opiece nad dzieckiem – prawie równowartość pełnego tygodnia pracy. A badanie Gartnera z czwartego kwartału 2020 roku wykazało, że 29% pracowników określa swój stan jako „przygnębiony” z powodu wpływu pandemii.

Wszystko to nie mogło nie wpłynąć na stan psychiczny pracowników. Z tematu niszowego, zdrowie psychiczne szybko stało się głównym punktem w pakietach wynagrodzeń wiodących firm i dyskusji w środowisku zawodowym. Prawie co druga firma, według raportu Mercera, planowała dodać świadczenia związane ze zdrowiem psychicznym. I wygląda na to, że wielu z nich spełnia swoje obietnice: zapotrzebowanie na programy szkoleniowe, webinaria wspierające usługi w tym zakresie stale rośnie.

Przemyślenie „atutów”

Wspomniana już elastyczność przeniknęła w różne sfery relacji między ludźmi i firmami. Zawartość pakietów socjalnych dostosowuje się do nowych realiów. Systemy szkolenia i rozwoju pracowników uwzględniają zarówno dominację online, jak i zapotrzebowanie na wellbeing. Biura są przeprojektowywane na przestrzenie coworkingowe z wygodnymi systemami rezerwacji. Sami specjaliści otrzymują możliwość współpracy z kilkoma firmami jednocześnie.

Co kryje się za elastycznym pakietem socjalnym? Bezwarunkowym trendem jest możliwość wyboru odpowiednich świadczeń i samodzielnego zarządzania nimi. Same „bułki” nie kojarzą się już z dostępnością wyłącznie w biurze. Teraz idą za pracownikiem. Na przykład zamiast jogi w biurowej siłowni – zajęcia online lub wynagrodzenie za trening w klubie sportowym.

W szkoleniach i rozwoju różnorodność podejść i przejście od pełnowartościowych szkoleń do krótszych i bardziej pojemnych formatów, dostępnych nawet z mobile’u, pozwoliły na uskutecznienie szkoleń w środowisku online. Przed specjalistami L&D stoi wiele wyzwań: w końcu wielogodzinne kursy czy nawet półtoragodzinny webinar to już trudne zadanie dla osób, które większość dnia pracy spędzają przed monitorem.

Biura, które stopniowo przekształcają się w przestrzenie coworkingowe, stają się przestrzeniami do produktywnej pracy zespołowej i projektowej. Ich rolą jest teraz ułatwianie kontaktów społecznych między współpracownikami, wspieranie kultury uczenia się i bycie centrum innowacji.

A dodatkowe punkty zdobyły te organizacje, które lojalnie zaakceptowały chęć swoich pracowników do współpracy z kilkoma firmami jednocześnie. Wydaje się, że tak właśnie wygląda gig economy, o której wiele już powiedziano i napisano.

Powrót do człowieczeństwa

Jeśli kilka lat temu firma zyskała przewagę konkurencyjną na rynku pracy dzięki szerszemu zestawowi świadczeń i rozwiniętej infrastrukturze biurowej. Teraz format „wszystko jak wszyscy” staje się coraz bardziej powszechny.

Pewne ekstrawagancje w pakietach wynagrodzeń niektórych graczy rynkowych odbierane są raczej z uśmiechem niż z podziwem. W takich warunkach rośnie zapotrzebowanie na oferowane przez firmę znaczenia, a także zgodność agendy biznesowej z zasadami ESG (environmental, social, governance).

Podsumowując, posłużę się sformułowaniem kluczowego trendu w HR z McKinsey – Back to human. Zwięźle opisuje wiele przemian, których doświadcza obecnie gospodarka. A ucieleśnieniem tego trendu będzie rosnąca uwaga poświęcona doświadczeniu pracownika: jego personalizacja, w szczególności za pomocą narzędzi cyfrowych, zwiększone inwestycje we wzrost i rozwój współpracowników, skupienie się na zdrowiu psychicznym i work-life balance.

W takich warunkach działy HR są skazane na stanie się działami zorientowanymi na klienta, elastycznymi i szybko dostosowującymi się do dynamiki rynku. A firmy z „ludzką twarzą” będą mogły nie tylko zamykać wakaty, ale i zatrudniać najlepszych z rynku.

Autor: dr Tamara Matiukh jest doktorem filozofii, certyfikowanym ekspertem w zakresie HR i HRM. Pomaga polskim firmom efektywnie zatrudniać specjalistów z Ukrainy.