Menu

W zarządzaniu liczy się strategia

Managerowie i przedsiębiorcy młodego pokolenia są bardzo ambitni, co również ma wpływ między innymi na to, że ten region Europy w ciągu kilku najbliższych lat może stać się bardzo ciekawym zagłębiem start-upów, a następnie dojrzałych przedsiębiorstw o zasięgu globalnym – o kulturze zarządzania w Polsce i jej perspektywach rozwojowych opowiada Paweł Komar.

Aneta Sienicka

Jak pan ocenia działalność polskich firm? Czy są one dobrze zarządzane?

Polskie firmy zrobiły ogromny postęp w obszarze zarządzania w ciągu ostatnich kilku lat. To zasługa managerów, którzy otworzyli się na wiedzę i którzy o tę wiedzę zabiegają. Przez ostatnie lata obserwowałem, jak wiele koleżanek i kolegów z branży inwestuje w swoje kompetencje, by wdrażać je w organizacjach, którymi kierują. Do tego dochodzi umiejętność analizy benchamarkingowej, czyli szukania najlepszych wzorców na zachodzie Europy czy w USA. Coraz więcej polskich top managerów piastuje wysokie stanowiska w światowych organizacjach, co też ma wpływ na przenikanie dobrych wzorców i praktyk. Do naszych doświadczeń na pewno dużo dobrego wnieśli managerowie, którzy kierują zagranicznymi oddziałami firm działających w Polsce. Mamy czym się pochwalić na arenie międzynarodowej, ponieważ coraz więcej polskich firm staje się globalnymi organizacjami, także w obszarze nowych technologii. To wszystko pokazuje, że kierunek jest dobry. Managerowie i przedsiębiorcy młodego pokolenia są bardzo ambitni, co również ma wpływ między innymi na to, że ten region Europy w ciągu kilku najbliższych lat może stać się bardzo ciekawym zagłębiem start-upów, a następnie dojrzałych przedsiębiorstw o zasięgu globalnym.

Czy różnimy się w tym od firm z zagranicznym kapitałem?

Przede wszystkim odróżnia nas podejściem do strategii. W Polsce jest bardzo silne nastawienie na szybkie wyniki, a zarządzanie strategiczne często schodzi na drugi plan. W firmach z zagranicznym kapitałem podejście jest często odmienne. To wynika pewnie z dojrzałości, możliwości kapitałowych i tego, jak stawiane są cele. Firmy zagraniczne najczęściej od samego początku stawiają na rozwój na całym kontynencie lub w jeszcze szerszej perspektywie. Wiele polskich firm jako główny cel stawia sobie zasięg lokalny i później ciężko jest zmienić im kierunek lub zaczyna brakować na to czasu, przez co ograniczają swój rozwój. Nie oceniam tego, ponieważ sam nauczony jestem strategii, że break even powinno być osiągnięte w pierwszym roku. Takie podejście ma swoje zalety, powoduje większą determinację wśród founderów czy managerów, ale trzeba wiedzieć, jak znaleźć balans pomiędzy szybkimi rezultatami, które mają za zadanie pokazać, że przyjęte założenia mają sens, a długoterminową strategią, która wpływa na tworzące się DNA organizacji. Duża w tym rola inwestorów, ponieważ to oni kształtują takie podejście. Podczas wizyty w Berlinie w zeszłym roku miałem okazję do wymiany poglądów na temat różnic w podejściu do kierowania firmami pomiędzy managerami z wielu krajów. Pamiętam stwierdzenie kilku Włochów, Brytyjczyków i Hiszpanów, że polscy managerowie są bardzo konsekwentni i zdeterminowani, posiadają wysokie kompetencje, ale często brakuje im wiary we własne możliwości i odwagi do popełniania błędów. To według mnie także bardzo ważna różnica, chyba już na tle kulturowym, która potrafi mieć duże znaczenie w zarządzaniu.

Jakie modele zarządzania firmą są według pana najlepsze?

Tak jak wspomniałem powyżej, balans pomiędzy strategią a szybkimi rezultatami. Nie można odnieść sukcesu, nie stawiając na jedno i drugie. Strategia musi być integralną częścią każdej organizacji i wszyscy pracownicy powinni wiedzieć, jak ona wygląda i do czego dąży firma. Dodatkowo, na każdym szczeblu powinny być postawione krótkoterminowe, ambitne cele, które pokażą skuteczność managerów – to nie zawsze musi być zysk. To zależy i od sektora, i od skali projektu czy nakładów inwestycyjnych. Jednak warto wychowywać managerów od samego początku w kulturze, że EBIDTA mimo wszystko jest nie jedynym, ale jednym z kluczowych wskaźników oceny. Do tego trzeba dołożyć kulturę popełniania błędów. To niby banalny frazes, ale mam wrażenie, że w wielu firmach często się o tym zapomina. To zjawisko, którym można zarządzić i nie trzeba się go bać. Gdy brakuje otwartości na małe błędy, często zabijana jest w organizacji kreatywność i ciężko tworzyć wielkie projekty. Kolejną rzeczą, która musi towarzyszyć strategii, jest umiejętności pivotowania. Żyjemy w świecie VUCA i to, co dziś jest słuszne, za dwa lata może wyglądać inaczej, dlatego ślepe trzymania się przyjętych założeń i brak elastyczności mogą stanowić duże ograniczenie. Nie można zapomnieć także o policzalności biznesu – top management w organizacji powinien wiedzieć, że jeśli nie jesteś w stanie udowodnić jakiejś tezy na liczbach, to nie powinieneś wprowadzać jej w życie. I na koniec aspekty miękkie – jakość, klientocentryzm oraz dbanie o klienta wewnętrznego, jakim jest pracownik. W dzisiejszych czasach deficytu pracowników ten aspekt jeszcze bardziej zyskuje na wartości. Ludzie chcą pracować w ciekawych firmach, w których jest wielopłaszczyznowy leadership, a top management jest żywą częścią biznesu, a nie tylko grupą ludzi oderwanych od biznesowej rzeczywistości, zamkniętych w gabinetach i otoczonych szeregiem asystentek.

Jak sposoby zarządzania firmami zmieniały się na przestrzeni ostatnich lat i w jakim kierunku te zmiany postępują?

Kierunek mamy dobry, zdecydowanie prorozwojowy. Dosłownie i w przenośni, inwestujemy w rozwój, nowe technologie, rozwijanie pracowników i kompetencje kadry managerskiej. Coraz więcej firm stosuje zasady reengeringu czy lean management. W obszarze wynagrodzeń stawiamy na efekty, a nie tylko aktywność. Zmieniają się wartości, protekcjonizm zostaje zastąpiony przez otwarcie na klienta, struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu. Kadra managerska podąża drogą od nadzorców do liderów i animatorów. Nie chciałbym generalizować, ponieważ przed wieloma firmami długa droga, ale obserwując zmiany z ostatnich dziesięciu lat, choćby na rynku finansowym, mogę stwierdzić, że zarządzanie w dużej części organizacji zmieniło o kilkadziesiąt stopni i firmy zaczynają przypominać organizacje uczące się, które efektywnie zarządzają posiadanymi zasobami.

Pracując przez ponad dziesięć lat w bardzo dużej spółce notowanej na giełdzie papierów wartościowych przeszedł pan pełną ścieżkę kariery – od doradcy klienta przez kierownika oddziału, dyrektora regionalnego po Wiceprezesa Zarządu. Jakie są najważniejsze cechy skutecznego managera?

W biznesie, szczególnie w działach sprzedaży, wiarygodność dobrego managera najlepiej buduje się poprzez skuteczność. Bycie skutecznym managerem czy przedsiębiorcą to bardzo duża przewaga konkurencyjna. Skuteczność jest pewnego rodzaju miarą prawdy, którą kieruję się na co dzień, dlatego wiarygodność to dla mnie synonim skuteczności oraz coś, co otwiera wszystkie drzwi w biznesie. Mając za sobą efekty swojej pracy, posiadając świadomą kompetencję implementowania swoich doświadczeń i wiedzy w różnych projektach, buduje się swoje nazwisko, które inni utożsamiają ze skutecznością. Skuteczność powinna być długofalowa, powtarzalna, etyczna, jakościowa i spójna z wizją, którą prezentujemy jako przedstawiciele danej organizacji na każdym szczeblu. Takie podejście gwarantuje możliwość rozwoju w każdej organizacji. Trzeba tylko pamiętać, że skuteczność buduje się poprzez tysiące małych rzeczy. Jeśli nie pokazuje się skuteczności i zaangażowania w prostych projektach, to nie da się tego zrobić w tych dużych, które są bardziej spektakularne i doceniane przez środowisko biznesowe. Na koniec mogę dodać trzy elementy, które poniekąd są składowymi skuteczności i powinien posiadać je każdy manager – kreatywność, konsekwencja i umiejętność automotywacji.

Jako specjalista od zarządzania i finansów, gdzie widzi się pan za dziesięć lat?

Ciężko prognozować z aż tak długim wyprzedzeniem. Skupiam się na perspektywie najbliższych trzech, pięciu lat. Ze względu na swój młody wiek, mam jeszcze sporo czasu, który chce dobrze wykorzystać. Zamierzam skupić się na tym, na czym znam się najlepiej, czyli zarządzaniu spółkami i rozwojem sprzedaży oraz sieci dystrybucji w dużych organizacjach, łącząc to z budową nowych firm na rynku finansowym i nieruchomości. Podczas wielu lat bycia managerem u każdego człowieka rozwija się coraz bardziej gen przedsiębiorcy. Ostatnie lata były czasem zdobywania doświadczenia w często niełatwych okolicznościach rynku i bardzo dużej zmienności, kolejne lata to czas na spożytkowanie tej wiedzy i wykorzystania w nowych biznesach – poprzez ich budowę, rozwój i skalowanie. Jestem blisko branży technologicznej i kilku ciekawych start-upów, więc w długim horyzoncie czasowym pewnie będę skupiał część swojej uwagi także na tym obszarze jako działalności dodatkowej czy inwestorskiej. Dlatego za dziesięć lat widzę przykładowo jakiś start-up, który w ciągu tego okresu osiągnie wysoką wartość między innymi przy moim udziale.

Paweł Komar Absolwent Uniwersytetu Wrocławskiego oraz Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie – Wydział Zarządzania i Finansów oraz Master of Business Administration, Executive Studies na Akademii Leona Koźmińskiego. W wolnych chwilach przygotowuje się do kolejnych startów w triathlonowych zawodach cyklu IronMan. Zawodowo pasjonat nowych technologii, przedsiębiorczości, zarządzania i psychologii w biznesie.

Z notowanymi na giełdzie spółkami z branży finansowej związany od 2006 roku. Odpowiadał w tym czasie za różne obszary zarządcze i projektowe. Był odpowiedzialny za departamenty sprzedaży w całej grupie Open Finance i Home Broker oraz spółkach zależnych. Na swoim koncie ma m.in. budowę i rozwój największej w Polsce mobilnej sieci pośrednictwa finansowego. W grupie kapitałowej stworzył i rozwinął modele ogólnopolskich partnerskich i franczyzowych sieci sprzedaży. Pełnił też rolę Członka Zarządu Home Broker SA, odpowiadając za obszar strategicznej współpracy z branżą deweloperską, jak i wszystkie modele sprzedaży, zarówno skierowane do klienta detalicznego, jak i marki premium (Poland Sotheby’s). Jeden z autorów fintechowego projektu e-bazanieruchomości oraz szeregu rozwiązań w sektorze consumer finance. Zasiadał w radach nadzorczych spółek z branży ubezpieczeń i towarzystwach funduszy inwestycyjnych.

Udostępnij

Możliwość komentowania jest wyłączona.